Zuviel Modelle, Methodik und Technik. Warum der Mensch bei Veränderungen zu kurz kommt.

(Reihe „Wie Veränderung gelingt“ Teil 2).

Natürlich hat Veränderung immer mit Kultur zu tun. Das geht gar nicht ohne. In den Projektplanungen wird jedoch oft der Fokus auf das Neue gelegt. Das neue Konzept oder Modell, die neue Methode oder die neuen Vorgehensweisen.

Ich habe es selten gesehen, dass die bestehende Kultur und das Umfeld explizit mit im Veränderungsprozess berücksichtigt werden.

In diesem Beitrag erfahren Sie:

  • Über die zwei grundsätzlichen Wege Veränderung von außen und von innen anzustoßen.
  • Über den konfrontativen oder den organisch wachsenden Weg Kultur zu verändern.

Was mit der Kultur passiert irgendwie automatisch, oder?

Wie funktioniert eigentlich Veränderung?

Die Wege wie Veränderungen (mit dem etwas in die Jahre gekommenen Begriff Change) werden in den Unternehmen heute ganz unterschiedlich aufgesetzt. Die Veränderungen können ganz unterschiedliche Gründe haben z. B. eine Kostenreduzierung, Umstrukturierung, Prozessoptimierung, Einführung neuer Technologien, Merger-Prozesse oder die Änderung von Organisationsformen bzw. Führungs- und Arbeitsmethoden.

Veränderung von außen.

In der klassischen Vorgehensweise wird an zentraler Stelle ein Veränderungsprojekt initiiert. Es werden Verantwortliche gefunden zumeist mit Beteiligung der Personalabteilung, einem Teil der Führungskräfte und manchmal auch mit Mitarbeitern. Nicht selten werden solche Teams von Beratern unterstützt. Dieses Kernteam beginnt mit der Konzeption und stimmt diese mit der Unternehmensführung ab. Dann beginnt der sogenannte Roll Out. Dafür werden aufwändig Kommunikations- und Schulungsmaßnahmen konzipiert. 

Ich erlebe das heute oft in Zusammenhang z. B. mit dem Wunsch nach einer agileren Organisation.

Ich nenne das Veränderung von außen. Das neue Konzept wird vorgestellt und dann beginnt die Phase der Überzeugung. Das hat etwas mit Konfrontation zu tun. Andere wissen besser, was gut ist.

Das lässt sich gut mit einem Bild vergleichen. Die Unternehmensführung kauft dem Mitarbeiter ein rotes Auto mit vielen tollen Features. Nur leider kann der Mitarbeiter damit nichts anfangen, hätte lieber die Farbe grün oder findet einen Kombi sinnvoller. Manche fragen sich, wozu überhaupt ein neues Auto, das alte tut’s noch. Die nächsten sagen, wir brauchen gar kein Auto, sondern eine ganz andere Maschine. Vielleicht fängt eine ordentliche Streiterei an. Und um das Bild vollständig zu machen. Manche nehmen das Auto und stellen es ganz hinten in die Garage. Es ist auch schlecht vorstellbar, dass in allen Unternehmensbereichen das gleiche rote Auto gebraucht wird.

Veränderung von Innen.

Eine andere Vorgehensweise ist, Veränderung von Innen stattfinden zu lassen. Was heißt das?

Hier werden Betroffene zu unmittelbar Beteiligten. Der Veränderungsprozess wird ergebnisoffen in die Mannschaft inkl. Führungskräfte gegeben. Wie und in welcher Konstellation das passiert, kann gestaltet werden. Es geht hierarchie- und bereichsübergreifend, bezogen auf ein bestimmtes Thema oder „nur“ zum Thema Zusammenarbeit oder Organisation von morgen.

Es gibt klare, am besten gemeinsam vereinbarte Ziele und das Team entscheidet selbst, womit es anfangen oder wie es vorgehen will. Man kann dies gut mit agilen Methoden verknüpfen. Es kann experimentiert und wieder verworfen werden – ich nenne das gern flexible Veränderungszellen. Es muss gar nicht am Ende überall das gleiche rauskommen. Am Ende entsteht vielleicht ein ganz neues Fortbewegungsvehikel wie ein autonomes Flugtaxi in dem einen Bereich und anderswo was anderes. Alles erfüllt am Ende das dort relevante Ziel. Das hat was von organischem Wachstum und jeder war dabei, konnte mitreden.

Was hat das ganze jetzt mit Kultur zu tun?

Wenn wir davon ausgehen, dass Kultur über längere Zeiten geprägt wurde, so lassen sich Verhaltensweisen nicht einfach umstellen. Es braucht Zeit, bis Führungskräfte und Mitarbeiter sich neuen Erfahrungen öffnen und alte Regeln außer Kraft setzen. Es kommt sonst zu Kollisionen, zur Gefahr das Änderungen instinktiv blockiert oder abgelehnt werden. Man segelt gegen den Wind. 

Es gibt in der Systemik den Spruch, dass jedes System immer nach einem stabilen Zustand strebt. Mit System sind in diesem Fall die von der Veränderung betroffenen Mitarbeiter und Führungskräfte gemeint.

Durch das oben genannte zentrale Vorgehen werden jetzt die Mitarbeiter vor neue Tatsachen gestellt. Arbeitete man früher beispielsweise mit dem Chef gut zusammen, spricht man plötzlich von Selbststeuerung im Team. Die neue Rolle des Chefs ist unklar. Vieles bleibt am Anfang ungeklärt und muss nachgebessert werden. Das ist ein bisschen wie der Sprung ins kalte und unbekannte Wasser. Das System wird deutlich verunsichert. Einige Mitarbeiter kommen damit schneller klar als andere. Das kann zu Spannungen im Team führen. Im besten Fall ruckelt sich alles zurecht. Im unguten Fall entstehen Ablehnung und Widerstand.

Hier zeigt sich in der Folge die innere Kultur, wie die Gruppe und der einzelne mit Veränderungen umgehen. Die „Reparatur“ findet im Nachgang statt und es kann eine Zeit dauern, bis wieder Stabilität erreicht wird – schlimmstenfalls wieder im alten Zustand. Unstabile Systeme sind eher gefährdet wieder vom Kurs abzufallen und das Alte wieder hervorzuholen.

Durch das Vorgehen in selbstgesteuerten und kleinen Veränderungsschritten kann es besser gelingen, Mitarbeiter frühzeitig in den Veränderungsprozess einzubinden, zu beteiligen, das Wissen vor Ort zu nutzen, frühzeitig offene Fragen zu klären und mehr auszuprobieren. Der neue Lern- und Erfahrungsprozess steht auf festerem Boden, verläuft auf eine natürliche organische Weise und beginnt wesentlich früher. Der Mitarbeiter arbeitet selbst an Lösungen und gewöhnt sich an neue bessere Verhaltensweisen.

Es geht darum sich bewusst und aktiv mit der bestehenden Kultur auseinanderzusetzen.

Wer Altes abschafft, schafft Platz für neues. Bei Veränderungen gilt es früh die kulturellen Elemente zu identifizieren, die der Veränderung entgegenstehen und sich bewusst in neues Verhalten umzuwandeln. Das ist ein Lern- und Erfahrungsprozess, der in der Regel etwas Zeit braucht. Er funktioniert besser mit der direkten Beteiligung der Führungskräfte und Mitarbeiter.

Es gibt aber auch ein paar Stolpersteine. Die liegen vor allem in der individuellen Bereitschaft des Einzelnen sich auf Änderungen einzulassen. Der Mensch orientiert sich dabei stark an seinem individuellen Nutzen. Gerade für Führungskräfte ist daher der neue Wandel oft ein größerer Schritt.

Wollen Sie mehr zum Thema Unternehmenskultur erfahren?

Lesen Sie mehr zum Thema Kultur in meiner neuen Beitragsreihe

Die anderen Artikel folgen in Kürze.

  • Kultur und Kosten: Wie fehlendes Kostenbewusstsein und Budgetdenken unnötige Kosten erzeugen.
  • Kultur und Organisation: Nicht die Organisationsform ist entscheidend, sondern was der Mensch daraus macht.
  • Kultur und Führung: Nicht wirkt stärker als Führung. Kultur im Zeichen neuer Führungsansätze.
  • Kultur und Mindset: Wie passt das zusammen?
  • Kultur und Menschen: Menschen positiv in Bewegungen bringen.
  • Wie können Sie Kultur erfolgreich und nachhaltig verändern? Lernen Sie mein Modell der kulturellen Keimzellen kennen. Veränderung in kleinen Schritten direkt da, wo sie sich Veränderungen wünschen.

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(erstellt 17.06.2020)

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Ein Kultur- oder Organisationsentwickler kann helfen.

Lernen Sie meinen Ansatz der kulturellen Keimzellen kennen. Kulturelle Veränderung direkt dort erzeugen, wo sie gebraucht werden in kleinen wirkungsvollen und nachhaltigen Schritten.

Veränderung von innen mit einer hohen Beteiligung der Führungskräfte und Mitarbeiter.

Dieser Weg der Kulturveränderung lässt sich in unterschiedlichen Fragestellungen nutzen für sich  alleine oder im Kontext mit anstehenden Veränderungen. Sprechen Sie mich an. 

In diesem Beitrag erfahren Sie:

  • Über die zwei grundsätzlichen Wege Veränderung von außen und von innen anzustoßen.
  • Über den konfrontativen oder den organisch wachsenden Weg Kultur zu verändern.

Mehr Info zur Kultur:

Aus der Praxis

Es gibt Veränderungsvorhaben, da taucht tatsächlich das Thema Kultur im Projektplan auf.

Allerdings in Teilprojekt 412 unter ferner liefen. Als Verantwortlicher wird natürlich der Personalbereich gesehen. Auch ein Ausdruck von Kultur.

Das Schweigen im Walde

Kennen Sie das auch? Da wird eine große Veränderung angestoßen, doch die Masse der Mitarbeiter schweigt.

Es gibt die obligatorischen 5 % die dafür oder dagegen sind. Der Rest wartet erst einmal ab. Manche hoffen, dass der Kelch an ihnen vorbeigeht.

Eine schwierige Ausgangslage für die für Initiatoren der Veränderung. Auch ein Zeichen von Kultur.

Wäre es nicht sinnvoller erst einmal Menschen zu öffnen, schrittweise Neugierde und Interesse zu wecken, sie zu aktivieren mitzumachen?

Und schon sind wir im Thema aktive und bewusste Kulturarbeit.

Gewinner und Verlierer

Es besteht immer die Gefahr, dass in Veränderungsvorhaben Menschen leicht zu aktivieren sind, andere dagegen zögerlich sind.

Im Gespräch mit vor allem jungen Leuten höre ich immer von einer Trägheitsmasse der „alten“, langjährigen Mitarbeiter mit einer gewissen Ratlosigkeit, was man denn mit diesen anfangen könnte. Diese würden sich sperren und nicht mitmachen.

Das gleiche wird oft über die mittleren Führungsebenen gesprochen. Dort ist die Rede von einer Lähm-Schicht, die die positiven Veränderungen ausbremst.

Die Tendenz ist dann, mit den Motivierten weiterzumachen und zu hoffen, dass der Rest irgendwie folgt.

Wer sich mit Kultur beschäftigt weiß, dass es manchmal gerade für langjährige Mitarbeiter schwer ist, sich auf das Neue einzustellen. Sie haben über lange Zeiträume anders und auch durchaus erfolgreich gearbeitet. Sie sind anders geprägt, haben andere Erfahrungen.

Müsste man denn nicht genau da intensiv ansetzen und diese in die neue Welt begleiten. Da ist viel mehr möglich als man anfangs denkt.

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