Funktionieren Leitbilder wirklich?

Die Entwicklung von Leitbildern oder die Beschäftigung mit Unternehmenswerten ist heute vielfach im Gespräch. Obwohl aufwändig und unter breiter Beteiligung entwickelt und durch viele Maßnahmen begleitet, zeigt sich oft nicht die gewünschte Wirksamkeit.

Ein Erklärungsversuch.

In diesem Beitrag erfahren Sie:

  • Leitbilder/Werte: Viel Aufwand, wenig Wirkung?
  • Warum ist das so?
  • Die Idee der kulturellen Keimzellen.

Provokativ: Leitbilder machen viel Aufwand haben aber nur wenig Wirkung?

Ein Plädoyer für einen lebendigeren Umgang mit Leitbildern.

In meiner früheren Firma haben wir vor langer Zeit, nach katastrophalen Ergebnissen in einer Mitarbeiterumfrage zum Thema Führung, Führungsleitlinien entwickelt. Die Einführung dieser Leitlinien wurden durch eine Vielzahl von Informations- und Schulungsveranstaltungen unterstützt. Zusätzlich wurde ein Instrument eines regelmäßigen Führungsfeedbacks eingeführt. Das gibt es heute noch.

In der darauffolgenden Befragung hattet sich nach knapp fünf Jahren die Umfrage-Ergebnisse zum Thema Führung nicht wesentlich verbessert. Das Führungsfeedback wurde vielfach zur lästigen Pflicht und musste mühsam nachkontrolliert werden.

Kommt Ihnen das bekannt vor?

In der Tat wird bei der Entwicklung von Leitbilder und Unternehmenswerten viel Aufwand betrieben bis letztendlich das Ergebnis meist in Hochglanz und schön grafisch gestaltet ins Unternehmen verteilt wird.

Die Frage ist, erreicht Ihr Unternehmen damit den gewünschten Erfolg in der Transformation der Unternehmenskultur? Oder verschwindet die Broschüre irgendwann in der Schublade?

Jetzt kommt der Erklärungsversuch 😉

Wie entstehen Leitbilder/Werte und wie sehen sie dann aus?

In vielen Unternehmen entstehen Leitbilder/Werte aus einem Projekt meist unter Leitung der Personalabteilung/der Unternehmenskommunikation. Das findet u. U. mit einer regen Beteiligung verschiedener Personen im Prozess statt. Nicht selten unterstützt ein Berater.

Aus den Gesprächen entwickeln sich die relevanten Bilder und diese werden dann in schlagkräftige Formulierungen gegossen. Im Anschluss wird es kommuniziert und es werden geeignete Maßnahmen angestoßen.

Zu hohes Abstarktionsniveau.

Durch die starke Verdichtung auf eine gute und knappe, einprägsame Formulierung werden u. U. Leitgedanken auf ein sehr hohes Abstraktionsniveau gehoben. Sie schweben quasi über der erlebten Wirklichkeit. Sie sind nur schwierig operationalisierbar, d. h. in konkretes Handeln übersetzbar. Oftmals steht der Wert an sich und hat kein klares Ziel mehr. Was und warum soll sich dies in diese Richtung verändern? Welchen Vorteil erhofft sich das Unternehmen dadurch, welcher Vorteil hat die Führungskraft und das Team?

Das Leitbild gibt keine konkrete Antwort auf die Vielfalt der Situationen.

Ihr Unternehmen besteht aus einer Vielzahl unterschiedlicher Führungskräfte und Menschen, mit ganz unterschiedlichen Erfahrungshintergründen und Persönlichkeiten. Diese befinden sich in ganz verschiedenen Situationen und arbeiten an ihren jeweiligen Aufgabenstellungen. Durch eine jahrelange Prägung gibt es eine Unternehmenskultur der Do und Dont’s – teilweise unterschwellige und unbewusste Verhaltensregeln.

Auf diese Situation prallt jetzt ihr Leitsatz oder Unternehmenswert. Natürlich ist dieser schon verdichtet auf die Kernbotschaft. Nehmen wir zum Beispiel „mehr Mut zu Fehlern“. Nur was bedeutet er für das Team, für den Einzelnen. Was triggert er an. Was soll er genau in diesem Team bewirken?

Die Aktionen zur Einführung haben nur eine kurze Halbwertszeit.

Wie verlaufen denn die Maßnahmen? Oftmals werden diese zentral angestoßen und verlaufen vielfach nach dem Motto „stark anfangen und schwer nachlassen“.

Trotz langer Vorbereitung ist der Atem der Umsetzung zu kurz. Kulturveränderungen brauchen Zeit, viel Bewusstsein, viel Aufmerksamkeit, Wachstum von Innen. Das Neue muss erst erlebt und erfahren werden. Neues Verhalten geübt und gelernt werden.

Es kann die Gefahr bestehen, dass viel über das Thema gesprochen wird, aber die tatsächliche Verankerung in die Lebenswirklichkeit, in das tägliche Handeln fehlt. Es bleibt schön anzusehen, ist vollkommen richtig, ist aber zu abstrakt. Es bleibt ein Appell-Charakter. Irgendwann erlischt mehr und mehr das Interesse. Der Alltag hat Vorrang.

Fehlende Konsequenz im Handeln.

Was tun mit denen, die sich offensichtlich verweigern. Die diese Änderung einfach ignorieren. Nichts killt die Wirkung eines positiven Wertes schneller als ein schlechtes Vorbild. Eine Führungskraft verhält sich nicht nach den neuen Zielen und es passiert nichts. Neue Kulturwerte fassen erst Fuß, wenn Sie tatsächlich ernst genommen und von allen gelebt werden.

These: Kulturveränderungen – dazugehören Leitbilder und Werte – müssen aktiv gelebt/erlebt werden.

Warum Leitbilder und Werte von Innen aus dem Handeln entstehen müssen.

Meine Empfehlung ist, vorne weniger Zeit zu verwenden und hinten dafür Gas zu geben. Mit hinten meine ich die Diskussion und Auseinandersetzung mit Kultur im Dialog mit den Mitarbeitern direkt in den Teams inkl. der Führungskräfte.

Und dort nicht losgelöst von allem anderen, sondern direkt im Arbeitskontext. Was behindert uns, was wollen wir besser machen? Wie können wir das direkt gemeinsam umsetzen? Wie halten wird dies lebendig in unseren täglichen Abläufen durch Gespräche und Reflektion. Ein Vorgehen ist die Bildung kultureller Keimzellen. Wie das geht? Sprechen Sie mich an.

 (erstellt 27.05.2020)

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Ein Kultur- oder Organisationsentwickler kann helfen.

Ich begleite Führungskräfte und Teams bei den kleinen wirksamen Kulturveränderungen direkt im Arbeitskontext. Ich vermittle Wissen über Grundlagen, das „How-to“ und unterstütze und moderiere die Prozessschritte.

Gern baue ich mit Ihnen ihre ersten kulturellen Keimzellen, auf eine flexible, selbst wachsende Weise und ja auch ein wenig agil.

In diesem Beitrag erfahren Sie:

  • Leitbilder/Werte: Viel Aufwand, wenig Wirkung?
  • Warum ist das so?
  • Die Idee der kulturellen Keimzellen.

Mehr Info zur Kultur:

Kontrolle oder inneres Wachstum?

Jetzt haben Sie Leitbilder und Unternehmenswerte eingeführt. Nur wie sichern Sie eine erfolgreiche Umsetzung in den Köpfen und Herzen?

Damals haben wir das Führungsfeedback-Gespräch eingeführt. Einerseits als Anregung sich mit den Leitlinien auseinanderzusetzen aber auch als Pflicht und ein Stück Kontrollinstrument.

Die Fragen die wir uns damals gestellt haben sind Symptomatisch für das dahinterliegende Denken.

Ich finde diese Diskussion zeigt den Unterschied zwischen einem Instrument, Handlungsvorgabe und einem lebendigen Umgang mit Kultur.

Frage 1: Wie häufig soll das Führungsfeedback stattfinden: Antwort damals: Alle zwei Jahre – warum nicht permanent im täglichen Leben?

Frage 2: Soll es eine Möglichkeit geben, dass die Mitarbeiter den Feedbackbogen anonym ausfüllen. Antwort damals: Kann das Team entscheiden, eine Wunsch nach Anonymität ist ausschlaggebend. Erzählt viel über die Kultur.

Frage 3: Wie kontrollieren wir das? Bei unserem damaligen Beispiel wurde der HR-Bereich zu Polizei. Keine angenehme Rolle. Besser die Verantwortung liegt in den Führungsebenen.

Frage 4: Sollen die Ergebnisse aktenkundig werden? z. B. sollte die nächsthöhere Führungskraft Einsicht in die Ergebnisse bekommen: Die Antwort damals: Nein.

Wer so startet, hat eigentlich schon verloren. 

Wie viele Werte braucht ein Unternehmen?

Zehn oder besser weniger? Sollen alle Themen abgedeckt werden?

Es ist gar nicht so schwer Unternehmenswerte zu erfinden. Die gibt es inzwischen vielfach aus verschiedenen Quellen. Man muss das Rad nicht neu erfinden.

Die Frage ist hier eher, wieviel Werte kann ich in dieser Zeit mit Leben füllen. Im einem aktiven Dialog-Prozess in den Teams in die Praxis verankern? Ist es nicht schlauer erst einmal mit zwei oder drei zu starten und dann dafür intensiver?

Aus der Praxis

Es gab einmal einen Vorstand, der im Rahmen der Jahresplanung die Aussage prägte, er könne die Worte Strategie, Vision oder konsequentes … nicht mehr hören. Diese Begriffe seien zukünftig zu vermeiden.

Er hatte nicht unrecht, jede Präsentation strotzte von diesen Begrifflichkeiten.

Hier zeigt sich ein deutlicher Unterschied zwischen Reden und Handeln. Das ist gelebte Kultur. Ich kann „konsequentes Handeln“ versprechen, muss mich aber nicht daranhalten.

Weitere Konsequenzen gab es keine ;-). 

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