Betroffene zu Beteiligten machen.
Warum Offsites und Workshops allein für Veränderungen nicht ausreichen. Wie Beteiligung zu einem dauerhaften Prozess wird. Und überhaupt warum nicht offen und agil vorgehen?
Es ist ein gängiges Instrument bei Veränderungen. Man macht ein Offsite zur Veränderung oder einen Workshop. Begleitet werden Sie durch eine Reihe von Informationsterminen, in denen berichtet wird, was der Status ist oder was so alles geplant ist.
Auf keinen Fall verkehrt. Einer der wichtigsten Punkte bei Veränderungen ist eine offene und transparente Information. Aber wie sieht es mit einer aktiven Mitarbeit der Betroffenen aus?
In diesem Beitrag erfahren Sie:
- Wie ich Betroffene zu Beteiligten mache.
- Veränderungen sind immer fortlaufende Prozesse mit einer Vielzahl von Schritten.
Ein Beispiel aus der Praxis.
Die Unternehmensführung oder die Bereichsleitung entscheidet sich für eine Umorganisation. Der Bereich soll flexibler oder agiler werden. Vielleicht gibt es eine Erstveranstaltung, wo diese Idee vorgestellt wird. Es wird um aktive Mitarbeit gebeten. Sehr oft wird dann eine Arbeitsgruppe oder Task force gebildet. Neben Mitarbeitern aus dem betroffenen Bereich kommen oft Mitarbeiter aus der Personalabteilung dazu. Oft sind es die jungen oder neuen Mitarbeiter, die sich engagieren wollen.
Dann legen sie los. Die Gruppe erstellt ein erstes Konzept. Anfangs finden dann u. U. Interviews oder kleine Runden statt für die Erstanalyse der anliegenden Probleme. Manchmal werden auch externe Berater hinzugezogen. Soweit so gut.
Wie könnte es dann weiter gehen? Je größer der Bereich, je größer die Management-Attention, je länger der Prozess desto mehr Mühe gibt man sich in der Konzeptarbeit und der Präsentation. Evtl. jagt ein Informationstermin den nächsten. Nur eins hat man auf dem Weg verloren, das Interesse und die Beteiligung der Betroffenen.
Das Dilemma der Miterbeiterbeteiligung.
Es kann sein, dass ein Teil der Belegschaft kein Interesse zeigt, an der Veränderung mitzuarbeiten. Das kann eine Reihe von Gründen haben. So ist es vielleicht schon die dritte oder vierte Veränderung in Reihe. Oder es besteht die innere Haltung, die da oben haben sowieso keine Ahnung. Es könnte auch sein, dass gefühlt die Meinung besteht, dass die eigene Meinung sowieso nicht gehört werden würde. Vielleicht haben die Mitarbeiter*innen eine ganz andere Bewertung der aktuellen Situation.
Wenn man der These folgt, dass
- 10 – 20% der Mitarbeiter gut zu begeistern sind,
- die anderen 60% zurückhaltend und vielleicht anfangs skeptisch sind,
- und alle anderen (die restlichen 20%) sowieso immer dagegenstimmen.
Dann gilt es eine Mehrheit zu bilden, die die Veränderung begrüßt und unterstützt.
Beteiligung muss wachsen und aktiv gefördert werden.
Also wie lockt man denn die Mitarbeiter hinter dem Ofen vor?
Schön wäre es, wenn man die Möglichkeit zur Mitarbeit anbietet und alle laufen begeistert los. Ist in der Regel aber nicht so.
Auch wenn man gute Ideen hat und ein klares Konzept vor Augen hat. Es geht kein Weg daran vorbei, dauerhaft eine gute auch innere, emotionale Beteiligung in den Teams zu entwickeln.
Aber Vorsicht: Es geht nicht darum, die anderen nur so lange wie möglich immer wieder vom neuen Konzept zu überzeugen. Oder sagen wir zu überreden.
Es geht vielmehr, um ein Abholen, um ein Zuhören, Einwände und gute Ideen aufzunehmen und ein gemeinsames Verständnis aufzubauen. Von den Zielen bis zu den Lösungsvorschlägen. Es geht um Offenheit und vielleicht den Mut, mal einfach etwas auzuprobieren. Bevor es in Beton gegossen wird. Also gehört genau diese Frage mit „dem Ofen“ auf jeden Projektplan.
Ein Lösungsansatz
Warum starten wir nicht mit einer ergebnisoffenen und agilen Herangehensweise?
Wer davon ausgeht, dass Ausgangssituationen verschieden und Veränderungsprozesse mit Menschen hochkomplex sind, der kann gar nicht mit dem einen vorgedachten Konzept starten.
Aus systemischer Sicht fängt man an einer Stelle an, ohne unbedingt zu wissen, wo man am Ende rauskommt. Es entwickelt sich von innen heraus, selbstorganisiert. Man startet mit ergebnisoffenen Gesprächen. Handlungsfelder werden analysiert, erste Zielideen besprochen. Es entwickeln sich offene Diskussionen in der Gruppe. Teams organisieren sich selbst. Dazu nutzt man neue Gruppenformate wie ein Lean Coffee-Treffen, Open space, ein Barcamp oder ein Fishbowl. Feel free: offen, chaotisch, kreativ, selbstinitiativ.
Es braucht bewegliche Ziele, klare Strukturen, Feedback- Schleifen. Die Führungskraft ist nicht immer dabei. Muss auch nicht alles steuern und initiieren. Es müssen auch nicht immer alle beteiligt sein. Mitmachen kann jeder der etwas beizutragen hat.
Veränderung ist immer ein fortlaufender Prozess mit vielen klaren aufeinander aufbauenden Einzelschritten.
Veränderung findet sowohl bei Ihnen als Führungskraft als auch in Ihren Teams, bei Ihren Mitarbeiter*innen statt. Am besten mit einem starken Bezug zum tatsächlichen Arbeiten im direkten Dialog. Nicht von oben oder außen verordnet. Offen von innen heraus.
In diesem Verlauf kann es sinnvoll sein, irgendwann auch mal einen Workshop zu starten. Auch vielleicht mal um in einem Zwischenschritt ordentlich die Ergebnisse zu feiern. Übrigens muss man dazu gar nicht ein oder mehrere Tage in ein Hotel fahren. Es kann auch ein Kamingespräch am Abend in einer besonderen Atmosphäre sein.
Die Nutzung agiler Veränderungszyklen
Eine besondere Form Veränderung zu gestalten, kann die Einrichtung von agilen Veränderungsteams sein. Eine flexible Gruppe nimmt sich ein Thema vor. Dieses wird in festen Zyklen agil bearbeitet. Das kann in Terminen parallel zum Arbeiten oder wie ein Projektabordnung sein. D. H. die Gruppe nimmt sich für den Zeitraum z. B. von 4 Wochen ein Ziel mit einem klaren Ergebnis vor. Am Ende wird dieses dann direkt umgesetzt und erprobt, bevor der nächste Zyklus startet.
(überarbeitet 25.02.2022)
Nutzen Sie meine Expertise als Veränderungsbegleiter.
Ich begleite gern Führungskräfte und Teams durch einen fortlaufenden Veränderungsprozess. Wir starten mit einzelnen Gesprächen, reden über Ziele und Handlungsfelder. Für diese Fragestellungen finden sich Teams. Diese arbeiten selbstorganisiert oder agil. Parallel findet ein offener Kommunikationsprozess statt. Der Prozess wird offen gestartet und Schritt für Schritt begleitet.
In diesem Beitrag erfahren Sie:
- Wie ich Betroffene zu Beteiligten mache.
- Veränderungen sind immer fortlaufende Prozesse mit einer Vielzahl von Schritten.
Der heilige Gral oder die große Gleichmacherei
Erlebt man bei vielen Veränderungsprozessen. Gerade aktuell – rund um das agile Arbeiten.
Es gibt da das eine Modell, dass eine Konzept, von Beratern empfohlen von anderen Firmen schon praktiziert. Zum Beispiel werden heute oft Führungsfunktionen in People- und Produktmanagement geteilt.
Zum einen besteht der Glaube, es müsste überall einheitlich geregelt sein. Warum?
Zum anderen versucht man jetzt mit Kraft diese eine Konzept – den Gral bei den Mitarbeitern umzusetzen.
Die Welt ist viel zu vielfältig. Die Ausgangssituation ist nie die gleiche. Jeder Mensch tickt anders. Und überhaupt wo bleibt die Beteiligung der Mitarbeiter? Diese Speise, so lecker sie aussehen mag, wird dann einfach vorgesetzt.
Selbstgesteuert
Hat was mit Vertrauen in die Power der Mitarbeiter*innen zu tun. Oder wie weckt man den Tiger im Tank. Wie gelingen Veranstaltungen ohne Vortänzer?
Oft werden Workshops und Veränderungsmaßnahmen durch den Chef mit Hilfe aus der Personalabteilung oder einem externen Teamentwickler initiiert.
Warum eigentlich nicht durch die Mitarbeiter*innen selbst. Oder durch ein kleines Team oder mehrere kleinere Teams. Dabei kann gern kleiner gedacht werden. Eine Stunde Lean Coffee, zwei Stunden im working space bzw. Teamraum oder virtuell mit selbstgesteuerten Break Rooms.
Pflicht zur Teilnahme?
Müssen eigentlich immer alle Mitarbeiter*innen dabei sein oder die Führungskraft. Warum nur aus einer Abteilung? Oder über verschiedene Ebenen?
Wie wäre es mal den Mitarbeiter*innen selbst überlassen, jemand aus der Nachbarabteilung einzuladen oder die Veranstaltung gleich ganz offen zu gestalten – passend und eigeninitiativ zur Themenstellung.
Themenbearbeitung mit Tiefgang
Es gibt den schönen Spruch „Rom wurde auch nicht an einem Tag erbaut“. Wie gelingt eine fortlaufende Themenbearbeitung, wo eine tiefgreifende Analyse Platz hat und trotzdem ein schneller Fortschritt möglich wird?