Was tun, wenn es mal nicht vorangeht?

Aus der Reihe Management Support:

Es gibt diese Themen. Da kommt man einfach nicht voran. Mit Elan gestartet und plötzlich scheint da Sand im Getriebe zu sein. Manche Themen schleppen sich gefühlt dahin. Ein Meeting jagt das nächste. Ganz schlimm sind die Langläufer. Bei IT-Projekten kommt das häufiger vor.

Geht Ihnen das auch so? Laufen Ihnen Themen manchmal zu lange?

Wie sie als Führungskraft Veränderungen begleiten können

In diesem Beitrag erfahren Sie:

  • Warum Reibungsverluste nicht einfach akzeptiert werden sollten.
  • Was helfen kann, Projekte und Themen wieder zu beschleunigen.

Langläufer erkennen

Der erste Schritt ist überhaupt zu erkennen, dass ein Thema oder ein Projekt stockt und sich unnötig in die Länge zieht.

Im Alltäglichen werden viele Themen bewegt. Nicht jedes Thema bleibt im Fokus. Alle strengen sich an und es gibt auch Fortschritte. Wenn Sie genau hinsehen, wird jedoch eine Timelline nach der anderen gerissen.

In wieviel Ihrer Themen akzeptieren Sie einer aus Ihrer Sicht unnötige lange Bearbeitungsdauer. Wieviele Ihrer Themen würden Sie gern beschleunigen?

Von guten Managern und Projektleiter wird erwartet, dass sie die anstehenden Probleme lösen.

Nur was, wenn diese Problemlösungen einen Großteil der Zeit kosten. Wenn der eine auf den anderen wartet. Gerade im IT-Bereich habe ich viele Projekte gesehen, wo es trotz des guten Engagements schleppend lief. Manchmal reicht die kurze Frage, wie lang das Projekt schon läuft und wie die wirklich umgesetzten Ergebnisse aussehen.

Jetzt dem Projektleiter oder Manager mehr Druck zu machen, greift zu kurz.

Es lohnt sich mal genau hinzuschauen. Vielleicht steckt da der Wurm im System.

Ursachensuche oder die Frage, wie schaffe ich optimalen Rahmenbedingungen?

Für ein schleppendes V orankommen kann es unzählige Gründe geben. Nicht alle kann der Projektleiter zielführend beeinflussen.

Es fängt an mit unklaren Zielen, Auftraggebern oder Aufträgen, ständigen Veränderungen, einer zu hohen Komplexität. Das Projekt hat einen mangelnden Support, muss mit ungeklärte Konflikten umgehen. Die Ressourcen oder Budgets sind ungenügend. Das Projektmanagement kann sich verzetteln, zu vielen Beteiligten diskutieren mit, ohne wirklich etwas beizutragen. Manchmal fehlen Fähigkeiten, oder jemand ist überfordert. Zuletzt fehlt das richtige Engagement oder die Motivation ist verloren gegangen. Es gibt wirklich viel Gründe.

Wenn es schleppend läuft, schauen Sie genau hin. Nehmen Sie sich die Zeit und schaffen Sie die optimalen Voraussetzungen und Rahmenbedingungen für Ihr Projekt. 

Damit Sie schnell zum Ergebnis kommen, keine Ressourcen verschwenden oder am Ende die Menschen frustrieren.

Wie mache ich das?

Zuallererst ist dies eine Teamleistung. Der Auftraggeber, der Projektleiter, relevante Projektmitarbeiter, vielleicht Teile der GF überlegen gemeinsam, wo es hakt. Dabei kann schrittweise vorgegangen werden.

Es geht darum, die richtigen Fragen zu stellen. Im Blick ist nicht nur um das Vordergründige, wie mehr Ressourcen, Budget oder Zeit. Es wird ganzheitlich geschaut, unterstützt durch eine klare Analysestruktur. Alle Themen werden gecheckt und bewertet. Auch die zwischenmenschlichen.

Eine externe Sicht von einem erfahrenen Projektspezialisten außerhalb des Projekts öffnet neue Perspektiven. Schafft Raum für eine unabhängige und neutrale Sicht.

Dann werden die Rahmenbedingungen gezielt verändert.

Vor dem Restart des Projektes werden alle bekannten Konfliktherde und Hindernisse geklärt. Empfehlenswert ist es, diese Brennpunkte zu notieren und immer wieder gegenzuchecken. Jeder Themenverantwortlich hat die Aufgabe Hindernisse sofort zu lösen oder andernfalls zur Sprache zu bringen. Es ist hilfreich im Sinne eine erfolgreichen Projektverlaufs, das gefühlt Unsichtbare auf den Tisch zu heben

Das Vorgehen überprüfen.

Der zweite Schritt ist ein optimales Vorgehen zu entwickeln. Für komplexe, unbekannte und volatile Themen eignet sich kein langer Planungshorizont, sondern eher kurze Sprints auf Sicht.

Wenn es ungelöste Konflikte z. B. zwischen Fachbereichen und der IT gibt, lohnt es sich erst diese Konflikte zu beheben, bevor ein Projekt weiter gegen Widerstand läuft.

Manchmal hilft ein kleiner Pilot, um über das Ergebnis zu überzeugen.

Ehrlichkeit ist Trumpf.

An dieser Stelle ein Hinweis aus Erfahrung.

Je nach Kultur des Unternehmens werden schnell Commitments gemacht aber nicht immer eingehalten. Ich hatte mal ein Projekt, wo zwei Vorstandsmitglieder zu wenig miteinander gesprochen haben. Die Folge war, dass die Bereiche unterschiedlich vorgegangen sind. Was tun, wenn die eigenen Chefs nicht bereit sind, sich zu bewegen?

Der Impuls sich irgendwie durchzukämpfen, um auf der Folgeebene eine Einigung zu erreichen, war aus der Rückblende heraus verkehrt. Gravierende Hindernisse müssen zur Sprache gebracht und gelöst werden. Sonst ist am Ende keiner erfolgreich.

(überarbeitet 10.03.2021)

Ein Themen- oder Projektberater kann helfen.

Es ist immer gut zeitweise einen professionellen Blick von außen zu haben. Einer unabhängigen und neutralen Person fällt es leichter, auch mal unangenehme Themen auf den Tisch zu bringen.

Zusätzlich bringt ein Profi auch eine klare Struktur für die Ursachenanalyse mit. Die Untersuchung muss gar nicht lange dauern, meistens sind die Punkte allen bekannt.

Sehr erfolgreich kann auch ein moderiertes schrittweises, agiles Vorgehen mit klaren greifbaren Ergebnissen sein. Das motiviert by the way auch alle Beteiligten.

Was am Ende zählt ist der Projekterfolg.

In diesem Beitrag erfahren Sie:

  • Warum Reibungsverluste nicht einfach akzeptiert werden sollten.
  • Was helfen kann, Projekte und Themen wieder zu beschleunigen.

Die Kunst den Elefanten in kleine Scheiben zu schneiden.

Vor ewigen Zeiten hatte ich mal ein Zeitplanungssystem. Die Werbebotschaft war, den Elefanten (das große Problem) in kleine handhabbare Schritte zu zerkleinern.

Damals war das noch sehr planungsorientiert. Heute würde man das noch flexibler aufsetzen.

Klares Ziel festlegen. Nur wenige erste Schritte mit einem Zielergebnis definieren. Ausprobieren, reflektieren und dann die nächsten Schritte suchen.

Hört auf tote Pferde zu reiten.

Viele werden diesen Spruch schon mal gehört haben.

Ich behaupte, es werden einige dieser toten Pferde mühsam wiederbelebt und weitergeritten. Es ist eine hohe Kunst ein Projekt zu stoppen oder ein ganz neues Pferd zu satteln.

Ich habe mal Projektleiter erlebt, die sich gesagt haben lieber ein totes als gar kein Pferd.

Aus der Praxis

Wer, wie ich lange in Firmen gearbeitet hat und dann auch noch in der IT, der kennt das.

Viele Projekte die mühsam in Bewegung gehalten werden müssen.

Auf den Projektleiter allein zu schauen, greift deutlich zu kurz. Der Projekterfolg geht alle etwas an.

Es wird Zeit für ein intelligenteres Vorgehen.  

Umgang mit unterschiedlichen Zielen

Ich hatte mal das Vergnügen den zentralen Anforderungskanal für IT-Projekte zu steuern. Wir haben mal alles zusammengesammelt, was dort aufgelaufen war. Wir kamen auf über 600 Anforderungen. Zählte man die IT-internen Themen dazu, waren wir schon bei 1.000. Manche warteten schon länger auf eine Lösung.

Jede diese Anforderungen hatte aus Sicht des Anforderers ein plausibles Ziel. Jeder versuchte in seinem Aufgabengebiet voranzukommen. Und es wurde teilweise mit harten Bandagen um den nächsten Slot gekämpft. Wenn einer gewinnt, verliert ein anderer.

Hier geht es um ein transparentes Vorgehen und vor allem um klare Entscheidungen.

Und es hilft auf einer Linie zu bleiben. Was nützen Entscheidungen, wenn sich keiner daran hält.

Weniger ist mehr.

Passend zu dem Punkt oben mit den vielen Anforderungen. Die Kunst liegt hier in der Beschränkung besser gesagt Fokussierung.

Wer hunderte Projekte gleichzeitig laufen lässt, hat ein Problem.

Darüberhinaus ist eine zentrale Steuerung mit zu vielen Projekten immer überfordert. Da lohnt es sich auch nicht einen großen Apparat aufzubauen.

Schaffen Sie kleine möglichst unabhängige Einheiten, die diesen Prozess selbst steuern können. Die verbleibenden Abhängigkeiten müssen intelligent gesteuert werden.