Welche Rolle hat eigentlich die Führungsmannschaft in Zeiten wilder Veränderungen?

Ich erlebe oft im Gespräch mit Mitarbeitern, dass die Führungsebenen oft als Lähm-Schicht (oder Lehmschicht) bezeichnet werden. Die Mannschaft ist im Aufbruch, die Führung bremst?

In diesem Beitrag erfahren Sie:

  • Welche Rolle die Führungsmannschaft bei Veränderungen hat.
  • Was das für Sie als Führungskraft selbst bedeutet.

Führungskultur und -struktur.

Als Führungskraft ist man nicht allein auf der Welt. Sie sind Teil einer Führungsmannschaft.

Diese Mannschaft arbeitet nach gewissen Regeln und Ritualen. Diese Erfahrung hat Sie über den Zeitverlauf geprägt. Das nennt man die Führungskultur. Es gibt eine gewisse Art wie Sie z. B. mit den Chefs kommunizieren, wie Entscheidungen getroffen werden und wie die Zusammenarbeit zwischen Bereiche funktioniert.

Sie sind ein Teil dieses Systems. Wenn Sie jetzt alleine Ihr Verhalten ändern, kann es Kollisionen geben. 

Gut zu sehen ist das in manchen Veränderungsprojekten. Da werden agile Teams eingeführt aber die Führungskultur und -struktur bleibt die gleiche.

Es kommt auf’s Ganze an.

Wenn sich grundlegend etwas in der Zusammenarbeit ändern soll, muss sich auch die Art des Führens und das Miteinander ändern. Selbststeuerung heißt nicht, es braucht keine Führung mehr. Sie wird nur anders funktionieren.

D. h. jetzt nicht, dass Sie reflexartig ein großes neues Führungskräfte-Entwicklungs­programm brauchen. Im ersten Schritt reicht es, sich dessen bewusst zu sein.

Wenn Sie jetzt beispielsweise mit neuen Zusammenarbeitsformen starten, müssen Sie sich auch mit den Auswirkungen auf Führung beschäftigen. Im Grunde nach über die verschiedenen Ebenen mit einem Blick nach rechts und links.

Deshalb arbeite ich gern mit flexiblen Veränderungszellen. Direkt vor Ort können direkt am Thema die Auswirkungen auf Zusammenarbeit und Führung besprochen und neue Lösungen gefunden werden. Daraus entwickelt sich ganz organisch eine neue Führungskultur. Dazu braucht es kein fein ausgearbeitetes, neues Rollenkonzept. Das ist oft viel zu pauschal an der Lebenswirksamkeit vorbei.

Was heißt das denn für Sie als Führungskraft selbst?

Das ist eine gute Frage. Was können Sie selbst tun, wenn Sie in Ihrem Bereich mit neuen Arbeitsformen experimentieren wollen und der Rest so bleiben will, wie sie sind?

Im Prinzip gilt das gleiche. Sie müssen sich mit den Auswirkungen oder Abhängigkeiten zu Ihrem Umfeld auseinandersetzen. Was brauchen Sie, was behindert Sie? Sie brauchen Freiraum für sich und Ihr Team. Sie brauchen evtl. neue Vereinbarungen mit Ihrem Chef, andere Absprachen mit Ihren Kollegen. Ich würde es aber mit den Studien nicht übertreiben. Manchmal hilft einfaches machen und ein später darüber zu reden.

Ein Schlüssel ist das gemeinsame Vorgehen mit Ihrem Team und darüber mit den direkten Kollegen rechts und links.

Achten Sie dabei auf Ihre eigenen Gedanken und Handlungsmuster gegenüber Ihrem Team und natürlich auch gegenüber Chefs oder anderen Führungskollegen. Es schleichen sich gern immer wieder alte Muster ein. Viel Reflektion ist Trumpf. Das Neue muss erst wieder gelernt und neu verankert werden. Schaffen See sich selbst eine neue eigene Führungskultur in Ihrem Bereich.

Erfahren Sie mehr darüber in meinem Themenbereich „Neues Führen“.

Es gibt auch meine Infothek zum Thema „Neues Denken“.

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  • Welche Rolle die Führungsmannschaft bei Veränderungen hat.
  • Was das für Sie als Führungskraft selbst bedeutet.

Aus der Praxis

Ich habe meine ersten Berührungspunkte mit Führung in einem damals traditionellen Unternehmen gehabt. Dort war die Struktur sehr hierarchisch und funktional gegliedert. Ich war verantwortlich für einen abgegrenzten Verantwortungsbereich. Hatte eine Chef und führte meinerseits wieder Führungskräfte.

Um in diese Führungsmannschaft aufgenommen zu werden, musste man sich anstrengen und gut vernetzt sein. Und man hat sich über die Zeit den Gepflogenheiten angepasst.

Ich weiß noch mein Erstaunen, als ich als frischer Bereichsleiter es wagte, die Vorgehensweise meines Nachbarkollegens zu hinterfragen. Ich fühlte mich irgendwie auch für das  Gesamtwohl zumindest des Vorstandsbereichs verantwortlich.

Das war meine erste Lektion. Man pinkelt nicht in Nachbars-Garten. Weitere Regeln waren „My-Home-is-my-Castle“ oder „Mein-Meins-Meins*“. Willkommen in der Welt der Kultur. Welche Regeln kennen Sie?

(*Bekannt aus dem Fim „Nemo“. Wo die Möwen sich um die Beute streiten und am Ende alle leer ausgehen.)

Lesen Sie meinen Beitrag:

Von einem Extrem…

Es ist für viele Mitarbeiter nicht verständlich, warum sich die da oben beharken und sich nicht einigen können.

Auf der Arbeitsebene finden sich manchmal leichter Lösungen. Man ist sowieso täglich miteinander unterwegs.

Da kommt der agile Ansatz ganz gelegen. Man arbeitet agil direkt mit dem Kollegen zusammen, steuert sich selbst und kann so die oberen Ebenen weitgehend ignorieren. Bei Anfragen der Führungskraft weist man einfach auf den agilen Ansatz hin.

Wozu braucht man dann eigentlich noch die Führungskraft, wenn’s mit dem Nachbarn klappt. Das hat so etwas von einer charmanten Anarchie.

Beides hat seine Gültigkeit: Mitarbeiter und Teams arbeiten in Zukunft selbstverantwortlicher und eigenständiger. Trotzdem bedarf es einer übergreifenden Steuerung im Sinne des Gesamtunternehmens.

Das Thema Mut

Es ist gar nicht so einfach aus dem informellen Regelwerk der Kultur auszubrechen.

Dazu braucht es Mut und auch viel Kraft gegen Widerstände.

Die Kultur bestimmt, wer dazu gehört und wer nicht. Es kann gut sein, dass man als Querkopf belächelt oder sogar ausgegrenzt wird.

Doch die Zeiten ändern sich und damit auch die Führungskultur und dazu es braucht die First-Mover. Also zurück-lächeln. Andere werden folgen.

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