Was braucht die Zukunft für eine Art Führung? Und was heißt das für Sie? Wann wollen Sie damit anfangen?

Jetzt ist alles in Bewegung. Das ist ein guter Zeitpunkt für Veränderungen. Eine gute Zeit Altes über Bord zu werfen und neu zu denken und zu führen.

In diesem Beitrag erfahren Sie

  • Die Zeit des Umbruchs für ein neues  Verständnis von Führung und Arbeit nutzen.
  • Was Sie konkret tun können.

Nutzen Sie das aktuelle Drehmoment.

Gerade im Krisenmodus ist die Gefahr groß, dass die alten Muster wieder hervorgekehrt werden und alles auf die Chefs schaut und fragt, wo es lang gehen soll.

Das heißt u. U. lange Arbeitszeiten, viele Sitzungen, viel Streß. Das Gefühl das Heft des Handelns fest in der Hand zu halten.

Es geht auch anders.

Wilde Zeiten brauchen ein neues Denken!

Es ist nicht die Zeit großer Programme und der zentralen Steuerung. Es geht um Komplexität und Schnelligkeit.

Komplexität löst man am besten mit gemeinsamen Kräften. Nicht der Chef alleine löst alle Themen, sondern das Team. Alle arbeiten an der Lösung mit, statt auf die Richtungsansage zu warten. Für Sie als Chef heißt das, sich jetzt zurückzulehnen und Fragen zu stellen, Ihr Team zu aktivieren. Das ist für manche am Anfang ungewohnt. Nutzen Sie das große Problemlösungspotential Ihrer Führungskräfte und Mitarbeiter

Ein zweiter guter Punkt Komplexität zu beherrschen, ist sich bewusst von alten Dingen zu lösen, mal kurz im Kopf alles auf Null zu setzen. Sich zu fragen, was brauchen wir jetzt wirklich, was hat Zeit und was kann weg. Das wichtige dabei ist, neue Wege zuzulassen. Etwas bewusst anders zu machen und auch mal etwas auszuprobieren.

Und noch eine Regel für Komplexität. Da Sie nicht so richtig wissen, was auf Sie zu kommt, fahren Sie gemeinsam auf Sicht. Stellen Sie sich gemeinsam den aktuellen Fragen, formulieren erste Ziele und starten sie dann los und probieren aus. Danach gehen sie in Reflektion, schauen, ob es passt und staten dann den nächsten Schritt. Und das ganz ohne großes Framework, mit einem einfachen Vorgehen und ein paar Tools.

Für Sie als Führungskraft heißt das, neu zu denken und zu handeln. Alte, überholte Denk- und Handlungsmuster zu erkennen und bewusst zu ändern. Achten Sie dabei auf Ihre Reflexe.
Ihre Rolle in der Zusammenarbeit mit Ihren Mitarbeitern wird sich automatisch verändern. Der Vorteil ist, dass gibt Ihnen mehr Zeit für das Wesentliche und senkt den Stress. Klingt verrückt. 

Neues Denken in der Führung.

Werden wir etwas konkreter. Jede Führungskraft führt anders. Dennoch sind wir als Führungskraft in einer besonderen Rolle. Wir sind kein Teammitglied.

Was passiert, wenn Sie jetzt ins Team gehen? Hören Ihnen alle zu? Werden Sie wie ein Teammitglied gesehen oder doch anders? Je nach Reife des Teams kommt es zu einer automatischen Chef – Mitarbeiter Rolle. Das ist ganz natürlich, aber so vielleicht nicht mehr gewollt. Sie wollen, dass Ihr Team, ihre Mitarbeiter sich selbst steuern, mehr Verantwortung übernehmen.

Was tun? Es geht darum die „alten“ Denk- und Verhaltensweisen zu ändern – auf beiden Seiten. Das geht am besten, wenn Sie mit Ihrem Team genau darüber sprechen und gemeinsam Vorschläge für ein neues Vorgehen erarbeiten. Das muss dann neu gelernt werden. Dabei helfen klare Ziele und viel Reflektion.

Führen in einer neuen Welt funktioniert anders. Sie nehmen flexibel neue Rollen ein. Und Ihr Team lernt, Sie in einer neuen Rolle wahrzunehmen.

Alte Zöpfe abschneiden.

Ein probates Mittel Veränderung herbeizuführen, ist auch bewusst alte Vorgehensweisen in Frage zu stellen, sie zu ändern oder gleich abzuschaffen.

Zum Beispiel ist die neue Form des virtuellen Arbeitens eine gute Gelegenheit alte Rituale abzuschaffen. So ist das wöchentliche Mitarbeitermeeting vielleicht wirklich nicht mehr zeitgemäß, genauso wie die Entscheidungskaskade einmal hoch und wieder runter. Genauso die die strikte Aufgabenverteilung über verschiedene Bereiche. So mancher Stabs- und Steuerungsbereich erscheint überflüssig. Genauso wie regelmäßige Fortschritts- oder umfangreiche Zahlenberichte.

Gerade eine ausgeprägte Meetingstruktur mit lang geplanten Terminen und vielen Teilnehmern gehört auf den Prüfstand – oder sagen wir es gleich direkt – bestenfalls gleich abgeschafft. Viele machen genauso weiter wie vorher – nur eben jetzt virtuell im Stundentakt. Das stresst im Moment viele.

Das virtuelle Miteinander funktioniert viel schneller, lebendiger. Bereichsbarrieren oder -ebenen werden durchstoßen und es entstehen direkt wirksame Zusammen­arbeits­konstellationen. Es kommen die Personen zusammen, die gemeinsam etwas bewegen können und wollen. Hilfreich können Stand up Meetings oder Dailys sein, mit einer neuen Art der Kommunikation und Abstimmung. Weniger Führungskraft – sondern eher themenorientiert.

Ein Berater oder Coach kann helfen

Auch hier ist ein neues Denken gefragt. Es geht nicht mehr um die (schematische) Umsetzung zentraler Programme oder die Einführung zentral definierter Methoden. Hier geht es um den psychologisch geschulten Prozessbegleiter und Coach.

Der „Change“ beginnt direkt vor Ort in kleinen Schritten.  Sie und Ihr Team steuern den Prozess selbst. Der Berater unterstützt Sie und Ihr Team in der Praxis parallel.

Jemand der für den Überblick sorgt und für eine gute Kommunikation zwischen allem Beteiligten inkl. der Vorbereitung und Unterstützung wichtiger Entscheidungen für neue veränderte Vorgehensweisen und der Beseitigung von Hindernissen.  

In diesem Beitrag erfahren Sie:

  • Die Zeit des Umbruchs für ein neues  Verständnis von Führung und Arbeit nutzen.
  • Was Sie konkret tun können.

Das neue Führen

Ich könnte jetzt hier eine kleine Abhandlung über neue Führungsansätze schreiben. Das würde letztendlich etwas theoretisch, abstrakt wirken.

Jeder Situation bezogen auf den Kontext und die jeweiligen Herausforderungen oder bezogen auf die Mitarbeiter bedarf einer individuellen Führung. Es gab nie den einen richtigen Führungsstil, sondern gute Führung nutzt immer schon eine Bandbreite von verschiedenen Vorgehensweisen.

Es gibt ein paar Grundelemente, die in neuer Führung stärker präsent sind. Den wertschätzenden und partnerschaftlichen Umgang mit den Mitarbeitern, das Thema echte Partizipation und die Orientierung auf ein überzeugendes Ziel mit gleichzeitig stärker agilen Vorgehensweisen. Es geht um mehr Selbststeuerung, Selbstverantwortung und letztendlich um Vertrauen. Soweit in Kürze ;-).

Systemisches Vorgehen

Auch in aller Kürze. Ein System, dass kann das Unternehmen, eine Gruppe von Mitarbeitern oder der einzelne sein, zeigt eine hohe innere Komplexität.

Selbst innerhalb des Systems sind nicht alle Zusammenhänge und Wirkmechanismen bekannt.

Für einen Außenstehenden ist daher das System eine Black Box. Man kann dieser Box einen Impuls geben, weiß aber nie, was daraus entsteht.

Das führt unmittelbar zu zwei Vorgehensweisen.

1. Da man nicht weiß, wie die Box reagiert, macht man nur kurze (agile) Impulse, beobachtet die Veränderung, bevor man den nächsten Impuls startet. Es ist eine stark lernende, reflektierende Vorgehensweise.

2. Eine hilfreiche Methode ist die systemische Fragestellung, man gibt dem System nichts vor, sondern stellt offene Fragen meistens mit „was“ und „wie“ vorweg (es gibt noch ein paar mehr). Das System generiert dann selbst Vorschläge. 

Lesen Sie meinen Beitrag:

Autonomie und Führung

Wieviel Führung braucht ein Mitarbeiter oder ein Team?

Als ich zum ersten mal in der IT mit agilen und autonomen Teams zu tun hatte, fragte ich mich, was den genau meine Rolle sein würde. Das Team würde nun selbst maximal zusammen mit ihrem Kunden alle Entscheidungen treffen. Wozu braucht man noch Führung?

Führung wird nach wie vor gebraucht. Sie funktioniert nur anders.

In der Frage, wie das konkrete Problem gelöst werden soll, ist in der Regel der Mitarbeiter oder das Team der kompetente Ansprechpartner und kann autark den Weg bestimmen.

Eine Führungskraft ist in einem solchen Umfeld unterstützend unterwegs. Das wird oft als Servant-Leadership bezeichnet. Die Führungskraft hilft Ressourcen bereitzustellen, kümmert sich um Hindernisse, ist u. U. moderierend  oder als Coach/Sparringspartner unterwegs. Ggfls. ist der Einsatz in Konflikten gefragt.

Aus einer übergeordneten Sicht also über das Team hinaus hat die Führungskraft eine andere Rolle. Es ist schlichtweg nur schwer vorstellbar dass eine Unternehmung von z. B. 500 Mitarbeitern oder größer alleine über die Teams und die Abstimmung zwischen den Teams gesteuert werden kann*. Es braucht eine übergeordnete Koordinationsstruktur.

Ob allerdings dafür Abteilungen, Bereiche oder feste Stellen im Organigram gebraucht werden ist offen. Da ist viel denkbar. 

*Es gibt hier eine Ausnahme in Holland, allerdings geht es hier um eine sehr homogenen Dienstleistung im sozialen Bereich mit klaren Rahmenbedingungen. Hier kann sehr dezentral und autark gehandelt werden.

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