Führen ohne Macht (auszuüben) – geht das?

Artikel 3 aus meiner Reihe „Impulse für ein neues Führen“

Heute möchte ich erneut der Frage nachgehen, wie ein „neues Führen“ aussehen könnte. Das Frage ist, was ich aus dem „lateralen Führungsansatz“ mitnehmen kann und was dieser mit dem Wunsch nach mehr Selbstveranwortung und -organisation der Mitarbeiter zu tun haben könnte.

Dabei möchte ich gar nicht so viel über Definitionen reden. Eher über die Frage, was ist für mich die Essenz aus diesem Ansatz.

Lateral Führen heißt „Führen ohne Weisungsbefugnis“. Mal aus einer anderen Perspektive ausgedrückt, wie würde eine Führung ohne Macht(-Ausübung) aussehen.

Vielleicht ein ungewohnter Gedanke, als Führungskraft bin ich doch zum Führen da. Und auf welchen Punkt möchte mit dem Thema Machtausübung hinaus.

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In diesem Beitrag erfahren Sie:

  • Wie erreiche ich mehr Selbstverantwortung und -organisation?
  • Was ich beispielsweise aus dem „lateralen Führungsansatz“ für mich herausziehen kann.

Nehmen wir mal an, …

Sie haben das Gefühl, dass viel zu viel auf Ihrem Tisch landet. Das frisst zuviel von Ihrer Zeit und löst damit an anderer Stelle Stress aus. Sie wünschen sich mehr Eigeninitiative, Mut zur Innovation, ein aktives Mitdenken, mehr Selbständigkeit und Selbstverantwortung in dem Fortschritt der Aufgaben. Sie würden gern mehr Zeit für die wesentlichen Aufgaben haben, u. a. für das Thema Führung, Team- und Mitarbeiterentwicklung.

Gerade in Zeiten von viel Unruhe und Veränderungen ist das ein anspruchsvolles Ziel.

Was hat das jetzt mit lateraler Führung zu tun?

Es geht um einen Gedankenanstoß.

Nehmen wir mal einen anderen Begriff wie Macht. Nennen wir es mal, Sie nehmen Einfluss, Sie steuern und entscheiden.

Die These ist, mit jedem Steuerungsimpuls den Sie setzen, nehmen Sie tendenziell Mitarbeiter aus der Verantwortung.

Die Wirkung ist von Mitarbeiter zu Mitarbeiterin, von Situation zu Situation unterschiedlich. Die Welt ist nicht schwarz-weiß.

Das heißt andersherum ausgedrückt, je mehr sie sich zurückhalten, Raum geben, ihre Mitarbeiter*innen kommen lassen, desto selbständiger werden über die Zeit Ihre Mitarbeiter*innen.  Desto mehr Zeit gewinnen Sie für sich selbst. Das ist nicht trivial. Manchmal drückt die Zeit. Es braucht oft einen gegenseitigen Lernprozess. Ggfls. muss ein neues Verhalten erst gelernt werden.

Das Thema mit der Kultur

Kultur hat mit erlernten Verhalten zu tun. Je nach dem wie Sie führen oder Ihre Vorgänger*innen geführt haben, hat sich ein Verhalten eingespielt. Wenn Sie oft dynamisch oder ungeduldig Einfluss nehmen, kann es sein, dass manche Mitarbeiter*innen daran gewöhnt haben, erst einmal abzuwarten. Sie müssen nur warten und dann kommt der Steuerungsimpuls.

Vielleicht haben die Mitarbeiter*innen die Erfahrung gemacht, dass es anstrengend ist sich dagegenzustellen oder Verantwortung zu übernehmen. Es ist durchaus bequem nicht die Verantwortung zu tragen. Schlimmstenfalls kommt es zur Rückdelegation nach oben. Die Mitarbeiter*innen brauchen nur eine Frage stellen und der Chef kümmert sich oder sucht nach einer Lösung.

Ein Dilemma: Sind die Mitarbeiter*’innen eher zurückhaltend, dann nimmt der Chef das Ruder schneller in die Hand.

Was kann ich jetzt von dem lateralen Führungsansatz lernen?

 Und wie komme ich zu mehr Eigeninitiative, Selbstverantwortung und -organisation?

Beobachten Sie ihr eigenes Verhalten, wie oft und vor allem wie schnell nehmen Sie Einfluss und gehen in die Steuerung.

Eine Voraussetzung für mehr Selbstverantwortung ist, dass Sie bewusst in einzelnen Situationen ohne Macht auszuüben führen. Sich zurückhalten und so wenig Einfluss nehmen, wie möglich. 

Kommt man aus der systemischen Betrachtung, ist es nicht möglich ohne Einflussnahme zu führen. Schon die Anwesenheit der Führungskraft hat eine Wirkung, auch die non-verbale Sprache ist nicht zu unterschätzen. Die Kunst liegt darin, den Einfluss möglichst klein zu halten. Möglichst offen und neutral zu sein.

Es geht nicht darum, sich ganz aus der Führung zurückzuziehen. Nutzen Sie eine konkrete Aufgabenstellung in einem Team, wo Sie bewusst mehr Selbstorganisation und – verantwortung erreichen wollen.

Verhaltensänderungen brauchen einen bewussten Lernprozess.

Natürlich lassen Sie Ihr Team nicht ins kalte Wasser fallen. Neue Verhaltensweisen werden idealerweise anmoderiert und offen besprochen. Bestenfalls finden Sie gemeinsam einen Weg.

Für dieses Team in dieser Aufgabenstellung gilt, dass Sie bewusst im Dialog Ihre eigene Führungsrolle offener definieren und leben. Das Sie sich bewusst zurückhalten wollen, um dem Team mehr Raum zu geben.

Sie als Führungskraft sind nur bei Bedarf Moderator, Supporter, Sparringspartner, begleitender Berater oder ein einfaches Teammitglied. Interessant ist in diesem Zusammenhang sich mit dem Prinzip „Push oder Pull“ zu beschäftigen.

Wenn Sie sich beteiligen, dann zurückhaltend und bewusst mit wirklich offenen Fragen z. B. was würden Sie vorschlagen? Was halten Sie für geeignet? Worauf kommt es Ihrer Sicht nach an? Diese offenen Fragen kommen aus dem systemischen Ansatz. Dazu in einem der folgenden Artikeln mehr.

Für das Team geht es ebenfalls um einen Reifungsprozess.

Es lernt wieder stärker auf eigenen Beinen zu stehen und Verantwortung zu übernehmen. Vielleicht fühlt sich das Team plötzlich alleingelassen. Achten Sie auf die Zwischentöne. Gehen Sie in den Dialog.

Dazu gibt es viele Fragen, viel zu klären und neu zu erfahren.

Es hilft, das Vorgehen und die neuen Rollen bewusst zum Gesprächsthema zu machen und regelmäßig zu reflektieren.

Haben Sie Lust das mal auszuprobieren. Lassen Sie sich und Ihr Team durch einen Coach begleiten.

Ich freue mich über weitere Anregungen, Kommentare, die offene Diskussion und Ihre Fragen. Senden Sie mir einfach eine Mail: Kontakt.

Ein Berater oder Coach kann helfen

Sind Sie an neuen Ansätzen für Ihre Führung interessiert. Würden Sie gerne das eine oder andere kennenlernen und auch mal ausprobieren?

Dann kann ein Praxisbegleiter oder Coach hilfreich sein. Er vermittelt notwendiges Wissen, bringt Erfahrungen mit ein und dient als Sparringspartner bei der Umsetzung.

Das kann ein schneller und effizienter Weg sein, neue Führungswege zu etablieren.

In diesem Beitrag erfahren Sie:

  • Wie erreiche ich mehr Selbstverantwortung und -organisation?
  • Was ich beispielsweise aus dem „lateralen Führungsansatz“ für mich herausziehen kann.

Praxisbeispiel zum Führen ohne Macht

Ich war mal auf einem Führungs­kräfte­seminar mit 35 anderen erfahrenen Führungskräften. Zu Beginn passierte etwas ungewöhnliches. Unser Chef und der Moderator setzen sich einfach hin und taten … nichts.

Da konnte man schnell erkennen, wie sehr es die Mannschaft gewohnt war, sich automatisch nach den Chefs auszurichten. Was würden Ihre Mitarbeiter tun?

Sich in der eigenen Führungsarbeit weiterentwickeln.

Oder wie funktioniert Führungskräfte­entwicklung?

Der Klassiker ist das Seminar oder in größeren Firmen das Führungs­kräfte­entwicklungs­programm. Ein bis drei Tage mit den Kollegen in einem schönen Ambiente mit professionellen Trainern. Oft gehen die schönen Anregungen im Führungsalltag wieder verloren.

In vielen Entwicklungsprogrammen wird daher viel Wert auf den Praxistransfer gelegt. Ich möchte das an dieser Stelle noch etwas zuspitzen.

Sie entwickeln sich in Ihrer Führungspersönlichkeit weiter, wenn Sie sich das als persönliches und gleichberechtigtes Ziel neben all Ihren anderen Aufgaben im Alltäglichen verankern.

Das ist keine Ein- oder Dreitagesfliege. Es ist ein fortlaufender Prozess.

Dabei nutzen Sie eine breite Basis an Weiterbildungsmöglichkeiten. Natürlich das Seminar, den direkten Austausch mit anderen, ein gutes Buch, das Internet, einen persönlichen Coach und Praxisbegleiter. Sie lernen auch durch das offene Feedback aus Ihren Teams.

Das wirkliche Lernen und Umsetzen findet in der Praxis in der Führungssituation statt.

Sie probieren es aus, holen sich Feedback. Gutes wird weiterentwickelt, Unpassendes geändert oder verworfen. 

Von modernen Führungsansätzen lernen.

Kann schon verwirrend sein, die Viezahl der „neuen“ Begrifflichkeiten: Laterale, transaktionale, transformationale, systemische, partizipative, sinnorientierte, agile Führung, Servant oder facilitate Leadership. Es gibt noch ein paar alte Klassiker wie die „lean“-, Kaizen- oder Management by … Konzepte z. B. Management by walking around jetzt auch Gemba genannt. Ich könnte die Liste noch eine Weile fortführen. Gefühlt werden ständig neue Stile auf den Markt geworfen. Eine schöne Wortschöpfung finde ich, ist die „digitale Führung“.

Ich finde es interessant, sich inhaltlich mit diesen Führungsstilen auseinanderzusetzen und sich persönlich die passende Essenz heraus zu suchen. Ein Weg, die eigene Führungsarbeit weiterzuentwickeln.

Vieles lässt sich heute einfach nachlesen oder/und mit anderen diskutieren. Dabei könnte ein Seminar oder ein Coach helfen. Im Ausprobieren lernt man jedoch am besten.

Altes loslassen

Dazu gibt es in der Reihe noch einen eigenen Artikel.

Wir Menschen sind Gewohnheitstiere. Was gut klappt, wird schnell beibehalten, Unangenehmes eher vermieden. Wir haben als Führungskraft aus den gemachten Erfahrungen und den Prägungen unseres Umfeldes unsere eigene Routine entwickelt.

Manchmal stehen uns diese Erfahrungen auch im Weg. Gerade wenn es darum geht, neue Wege zu beschreiten, besteht die Gefahr, dass uns alte Muster behindern.

Altes muss losgelassen werden, damit Neues Platz finden kann. Das ist ein bewusster Lern- und Übungsprozess.

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